manajemen sumber daya manusia di proyek (versi B.indonesia)

Chapter 9

Proyek manajemen sumber daya manusia

Proyek Manajemen Sumber Daya Manusia mencakup proses-proses yang diperlukan untuk membuat penggunaan paling efektif dari orang yang terlibat dengan proyek. Ini mencakup semua pemangku kepentingan proyek, sponsor, pelanggan, mitra, kontributor individual dan lain-lain yang dijelaskan dalam bagian 2.2. Gambar 9-1 memberikan gambaran umum dari proses utama berikut: 

• Perencanaan organisasi, mengidentifikasi, mendokumentasikan, dan menetapkan aturan, proyek, tanggung jawab, dan pelaporan hubungan.
• staf akuisisi, mendapatkan sumber daya manusia yang diperlukan ditugaskan dan bekerja pada proyek ini.
• Pengembangan tim, mengembangkan kompetensi individu dan kelompok untuk meningkatkan kinerja proyek

Proses ini saling berinteraksi satu sama lain dan dengan proses di daerah serta pengetahuan lain Setiap proses mungkin melibatkan usaha dari satu atau lebih indi-viduals atau kelompok individu, didasarkan pada kebutuhan proyek.

Meskipun proses yang disajikan di sini sebagai elemen diskrit dengan antarmuka, didefinisikan dengan baik Dalam praktek mereka mungkin tumpang tindih dan berinteraksi dalam cara-cara yang tidak rinci di sini. Interaksi proses dibahas secara rinci dalam bab 3 :

Ada sebuah badan substansial dari sastra tentang berurusan dengan orang-orang dalam suatu operasional, konteks. yang sedang berlangsung Beberapa banyak topik meliputi:

• Memimpin, berkomunikasi, negosiasi, dan lain-lain dibahas di bagian 2,4, kunci keterampilan menejemen.
• Mendelegasikan, memotivasi, pembinaan, pengajaran, dan mata pelajaran lainnya terkait dengan  berurusan dengan individu.
• Membangun tim, berurusan dengan konflik, dan mata pelajaran lain yang berkaitan dengan berurusan dengan kelompok
• Penilaian kinerja, perekrutan, retensi, hubungan kerja, kesehatan dan peraturan keselamatan, dan mata pelajaran lain yang berkaitan dengan pemberian fungsi SDM.

Sebagian besar bahan ini dapat langsung diterapkan untuk memimpin dan mengelola SDM pada proyek dan manajer proyek dan tim manajemen proyek harus akrab dengan itu. Namun, mereka juga harus peka bagaimana pengetahuan ini diterapkan di proyek ini. Misalnya :

• Sifat sementara proyek berarti bahwa pribadi dan organisasi hubungan umumnya akan baru dan sementara. Tim manajemen proyek harus berhati-hati untuk memilih teknik yang sesuai untuk hubungan semacam ini.
• Sifat dan jumlah pemegang kepentingan proyek akan sering berubah sebagai  proyek bergerak dari tahap ke tahap siklus kehidupan. Akibatnya, teknik yang efektif dalam satu fase mungkin tidak akan efektif di fase lain. Tim manajemen proyek harus berhati-hati untuk menggunakan teknik-teknik yang sesuai untuk kebutuhan proyek saat ini.
• Kegiatan administrasi sumber daya manusia tanggung jawab langsung tim manajemen proyek. Namun, tim harus cukup sadar persyaratan administratif untuk memastikan keberhasilan

Catatan: Manajer proyek mungkin juga memiliki tanggung jawab untuk sumber daya manusia pemindahan dan pelepasan, tergantung pada industri atau organisasi yang mereka miliki

9.1. Perencanaan organisasi 

Organisasi perencanaan melibatkan mengidentifikasi, mendokumentasikan, dan menetapkan aturan proyek, tanggung jawab, dan pelaporan hubungan, Peran, tanggung jawab, dan 108. Melaporkan hubungan dapat diberikan kepada individu atau kelompok. Individu dan kelompok dapat menjadi bagian dari organisasi untuk melakukan proyek ini atau mereka dapat menjadi eksternal untuk itu. Kelompok internal yang sering dikaitkan dengan dinas fungsional tertentu seperti teknik, pemasaran, atau akuntansi.

Pada sebagian besar proyek, sebagian besar dari perencanaan organisasi dilakukan sebagai bagian dari fase terawal proyek. Namun, hasil proses ini harus ditinjau ulang secara teratur ke seluruh proyek, ini untuk menjamin keberlanjutan penerapan. Jika organisasi awal tidak lagi efektif, maka itu harus direvisi segera. Perencanaan organisasi sering erat terkait dengan komunikasi perencanaan (dijelaskan dalam Pasal 10.1), karena proyek struktur organisasi akan memiliki pengaruh yang besar pada kebutuhan komunikasi proyek.

9.1.1. masukan untuk perencanaan organisasi

1. antarmuka proyek, Antarmuka proyek umumnya jatuh ke salah satu dari tiga kategori:

• Organisasi antarmuka, formal dan informal pelaporan hubungan di antara unit organisasi yang berbeda. Antarmuka organisasi dapat sangat kompleks atau sangat sederhana. Misalnya, mengembangkan sebuah kompleks sistem telekomunikasi mungkin memerlukan koordinasi banyak kontraktor bawahan selama beberapa tahun, Sementara memperbaiki kesalahan pemrograman dalam suatu sistem yang dipasang di satu situs mungkin memerlukan sedikit lebih dari memberitahukan pengguna dan staf operasi setelah selesai.
• Teknis antarmuka, formal dan informal hubungan pelaporan di antara teknis yang berbeda jurusan. Teknis antarmuka terjadi baik di dalam fase proyek (misalnya, desain situs yang dikembangkan oleh para insinyur sipil harus kompatibel dengan suprastruktur yang dikembangkan oleh para insinyur struktural) dan antara fase proyek (misalnya, ketika sebuah tim desain otomotif melewati hasil pekerjaannya bersama tim retooling bahwa harus membuat kemampuan manufaktur untuk kendaraan).
• Interpersonal antarmuka, formal dan informal pelaporan hubungan antara individu yang berbeda bekerja pada proyek. Antarmuka ini sering terjadi secara bersamaan, karena ketika seorang arsitek yang dipekerjakan oleh sebuah perusahaan desain menjelaskan pertimbangan desain kunci untuk kontraktor Proyek manajemen tim konstruksi yang tidak terkait

2. Staf persyaratan, Kebutuhan kepegawaian mendefinisikan apa jenis kompetensi diperlukan dari apa jenis individu atau kelompok dan apa kerangka waktu. Persyaratan staf adalah subset dari kebutuhan sumber daya secara keseluruhan yang diidentifikasi selama perencanaan sumber daya (dijelaskan dalam bagian 7.1).

3. Kendala, Kendala adalah faktor yang membatasi pilihan tim proyek. Pilihan organisasi proyek dapat dibatasi dengan berbagai cara. Faktor umum yang dapat menghambat bagaimana tim ini diselenggarakan meliputi, tetapi tidak terbatas pada, berikut:

• Struktur organisasi dari melakukan organisasi, organisasi struktur dasar adalah sebuah matriks yang kuat berarti peran relatif kuat untuk project manager dari satu struktur dasar adalah sebuah matriks yang lemah ( lihat bagian 2.3.3 untuk sebuah diskusi yang lebih rinci dari organisasi struktur ).
• perjanjian kerja bersama, perjanjian kontrak dengan Serikat pekerja atau kelompok karyawan lain, mungkin memerlukan peran tertentu atau pelaporan hubungan (pada dasarnya, group karyawan adalah pemangku kepentingan).
• Preferensi dari tim manajemen proyek, jika anggota tim manajemen proyek telah sukses dengan struktur tertentu di masa lalu, maka mereka cenderung untuk menganjurkan struktur serupa di masa mendatang.
• Pemberian tugas pada karyawan, bagaimana proyek yang diselenggarakan sering dipengaruhi oleh kompetensi individu tertentu.

9.1.2  Alat dan teknik untuk perencanaan organisasi

1. Templates Meskipun setiap proyek unik, kebanyakan proyek akan menyerupai proyek lain sampai batas tertentu. Menggunakan  peran dan tanggung jawab atau pelaporan hubungan proyek serupa dapat membantu mempercepat proses perencanaan organisasi

2. Praktek Sumber Daya Manusia  banyak organisasi memiliki berbagai kebijakan, panduan-baris, dan prosedur yang dapat membantu tim manajemen proyek dalam  berbagai aspek dari perencanaan organisasi. sebagai contoh, sebuah organisasi yang dilihat Manajer sebagai 'pelatih' cenderung memiliki dokumentasi tentang bagaimana peran 'pelatih' harus dilakukan

3. Teori Organisasi   sebuah tubuh sastra pada hakikatnya yang menggambarkan bagaimana organisasi dapat dan seharusnya menjadi terstruktur. Meski hanya sedikit bagian dari badan ini sastra ini secara khusus yang ditargetkan ke proyek organisasi, tim manajemen proyek umumnya harus  akrab dengan subjek dari teori organisasi sehingga menjadi lebih baik mampu merespon untuk persyaratan proyek.

4. Analisis stakeholder  kepentingan identifikasi stekholder  dan kebutuhan stakeholder harus dianalisis untuk memastikan bahwa kebutuhan mereka akan terpenuhi. Bagian 10.1.2.1 membahas analisis stakeholder  untuk selengkapnya.

9.1.3  Hasil dari perencanaan Organisasi

1. Peran dan tanggung jawab tugas  peran proyek (siapa melakukan apa) dan tanggung-jawab (yang memutuskan apa) harus ditetapkan ke para pemangku kepentingan proyek yang sesuai. Peran dan tanggung jawab  dapat bervariasi dari waktu ke waktu. Kebanyakan peran dan tanggung jawab akan ditugaskan kepada para pemangku kepentingan yang secara aktif terlibat dalam pekerjaan proyek, seperti manajer proyek, anggota lain dari tim manajemen proyek, dan kontributor individual. Peran dan tanggung jawab manajer proyek umumnya kritis pada kebanyakan proyek, tapi bervariasi oleh area aplikasi. Proyek peran dan tanggung jawab harus menjadi terkait erat dengan definisi lingkup proyek. Penetapan matriks tanggung jawab (atau RAM, lihat gambar 9-2) sering digunakan untuk tujuan ini. proyek yang lebih besar, RAMs akan dikembangkan pada berbagai tingkat. 

untuk exampe, seekor domba jantan yang tingkat tinggi dapat menentukan mana kelompok atau unit yang bertanggung jawab untuk setiap komponen dari struktur rincian kerja.Sementara tingkat yang lebih rendah RAM digunakan dalam grup untuk menetapkan peran dan tanggung jawab untuk kegiatan khusus bagi individu tertentu.

2. Rencana manajemen kepegawaian, Rencana manajemen kepegawaian menjelaskan Kapan dan bagaimana sumber daya manusia akan membawa ke dan diambil dari tim proyek. Rencana kepegawaian mungkin formal maupun informal, sangat rinci atau luas dibingkai, berdasarkan kebutuhan proyek. Ini adalah elemen anak perusahaan dari proyek secara keseluruhan rencana (Lihat Pasal 4.1, proyek rencana pembangunan). Rencana manajemen kepegawaian sering termasuk histogram sumber daya, sebagai Ilus-trated dalam gambar 9-3.

Perhatian khusus harus dibayar untuk bagaimana proyek anggota tim (individu atau kelompok) akan dilepaskan ketika mereka tidak lagi diperlukan pada proyek. Penugasan kembali sesuai prosedur mungkin: 

• Mengurangi biaya dengan mengurangi atau menghilangkan kecenderungan membuat pekerjaan untuk mengisi waktu antara tugas ini dan berikutnya. 
• Meningkatkan semangat dengan mengurangi atau menghilangkan ketidakpastian tentang masa depan mempekerjakan peluang.

3. Struktur organisasi, Organisasi adalah setiap tampilan grafis dari proyek melaporkan hubungan. Ini mungkin formal maupun informal, sangat rinci atau luas digambarkan , berdasarkan kebutuhan proyek. Misalnya, organisasi untuk proyek tiga untuk empat orang internal Layanan tidak mungkin untuk memiliki kekakuan dan detail dari bagan organisasi untuk tim tanggap bencana 3.000 orang. Organisasi kerusakan struktur (OBS) adalah jenis tertentu dari gambaran organisasi  yang menunjukkan unit organisasi bertanggung jawab atas paket pekerjaan.

4. Dukungan terinci . dukungan terinci  untuk perencanaan organisasi bervariasi menurut area aplikasi dan besarnya proyek. Informasi yang sering diberikan sebagai pendukung detail termasuk, namun tidak terbatas pada:

 

• Dampak Organisasi --alternative apa yang disertakan dengan mengorganisir dengan cara ini.
• Gambaran kerja --ditulis menguraikan dengan  kompetensi, bertanggung jawab terhadap tugas-bilities, otoritas, lingkungan fisik, dan karakteristik lain yang terlibat dalam melaksanakan pekerjaan yang diberikan. Juga disebut gambaran posisi . 
• Kebutuhan pelatihan –jika pegawai  ditempati tidak diharapkan untuk mempunyai kemampuan yang diperlukan oleh proyek, kemampuan  mereka akan perlu dikembangkan sebagai bagian dari proyek.

9.2 Staf akuisisi 

staf akuisisi dilibatkan untuk mendapatkan sumberdaya manusia yang dibutuhkan (individu atau kelompok) ditugaskan dan bekerja pada proyek. Dalam kebanyakan lingkungan, sumber daya yg paling terbaik mungkin tidak tersedia, dan tim manajemen proyek harus berhati-hati untuk memastikan bahwa sumber daya yang tersedia akan memenuhi kebutuhan proyek.

9.2.1 Masukkan untuk rencana pengelolaan staf akuisisi

1 .Rencana manajemen kepegawaian  rencana manajemen kepegawaian dijelaskan dalam Bagian 9.1.3.2. Ini termasuk proyek persyaratan kepegawaian, seperti yang dijelaskan di bagian 9.1.1.2. 

2. Gambaran satuan kepegawaian . Ketika tim manajemen proyek dapat mempengaruhi atau penugasan  langsung staf, itu harus diperhatikan karakteristik potensi yg tersedia pada staf. Pertimbangan termasuk, tetapi tidak terbatas pada:

• Pengalaman sebelumnya –mempunyai  individu atau kelompok yang melakukan pekerjaan yang hampir sama atau terkait sebelum? Sudahkan mereka mengerjakan dengan baik? 
• Kepentingan pribadi –apakah individu atau kelompok tertarik bekerja pada proyek ini? 
• Karakteristik pribadi – apakah individu atau kelompok cenderung bekerja sama dengan baik sebagai sebuah tim? 
• Ketersediaan –kemauan yang paling diinginkan individu atau kelompok akan tersedia dalam kerangka waktu yang diperlukan? 
• kompetensi dan kemampuan –kompetensi apa yg dibutuhkan dan pada tingkat apa?

3. Praktek-praktek perekrutan. Satu atau lebih dari organisasi yang terlibat dalam proyek mungkin memiliki kebijakan, pedoman atau prosedur yang mengatur staf tugas. Ketika mereka ada, praktek-praktek semacam bertindak sebagai kendala pada proses akuisisi staf.

9.2.2 Alat dan teknik untuk staf akuisisi.

1. negosiasi. Staf tugas harus dinegosiasikan pada sebagian besar proyek. Sebagai contoh, tim manajemen proyek mungkin perlu untuk bernegosiasi dengan: 

• Manajer fungsional bertanggung jawab untuk memastikan bahwa proyek menerima sewajarnya  penyalur staf yang kompeten dalam kerangka waktu yang diperlukan. 
• Proyek manajemen tim lain dalam organisasi berkinerja untuk menetapkan sumber daya langka atau khusus dengan tepat.

Tim mempengaruhi kompetensi (Lihat bagian 2.4.5, mempengaruhi organisasi ) memainkan peran penting dalam negosiasi staf tugas, seperti politik dari organisasi yang terlibat. Sebagai contoh, seorang manajer fungsional dapat dihargai berdasarkan pemanfaatan staf. Hal ini menciptakan insentif bagi manajer untuk menetapkan tersedia staf yang mungkin tidak memenuhi semua persyaratan proyek.

2 . preassigned  Dalam beberapa kasus, sebelum penugasan  staff  untuk proyek. Hal ini sering terjadi ketika) proyek adalah hasil dari sebuah proposal yang kompetitif, khusus staf dijanjikan sebagai bagian dari proposal, atau b) proyek ini adalah proyek internal layanan dan staf tugas didefinisikan dalam piagam proyek.

3. Manajemen Usaha Proyek  (dijelaskan dalam bab 12) dapat digunakan untuk mendapatkan pelayanan tertentu individu atau kelompok individu untuk melakukan kegiatan proyek. Usaha  diperlukan ketika pertunjukan organisasi tersebut  tidak memiliki rumah staff  yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek (misalnya, sebagai akibat dari keputusan sadar tidak untuk menyewa orang tersebut sebagai karyawan penuh waktu, sebagai hasil dari semua staf yang tepat kompeten sebelumnya berkomitmen untuk proyek-proyek lain, atau sebagai akibat dari keadaan lain).

9.2.3 Hasil dari Staf staf akuisisi

1. Penugasan pegawai,  Proyek ini dikelola ketika orang-orang yang sesuai telah terpercaya ditugaskan untuk bekerja di atasnya. Staf dapat ditetapkan penuh waktu, paruh waktu, atau berubah-ubah , berdasarkan kebutuhan proyek. 

2 Proyek tim direktori  Daftar Proyek tim direktori semua proyek anggota tim  dan pemangku kepentingan lainnya. Direktori mungkin formal maupun informal, sangat rinci atau luas digambarkan berdasarkan kebutuhan proyek.

9.3 Tim pengembangan 

Tim pengembangan ini termasuk meningkatkan kemampuan para pemangku kepentingan untuk berkontribusi  sebagai individu maupun meningkatkan kemampuan tim untuk berfungsi sebagai sebuah tim. Pengembangan individu (manajerial dan teknis) adalah dasar yang diperlukan untuk mengembangkan tim. Pembangunan sebagai sebuah tim penting untuk proyek kemampuan untuk memenuhi tujuan. 

Tim pengembangan proyek ini sering rumit ketika anggota tim individu bertanggung jawab untuk manajer yang fungsional dan manajer proyek (Lihat bagian 2.3.3 untuk diskusi struktur organisasi matriks). Manajemen yang efektif dari hubungan pelaporan ganda ini sering menjadi factor penting dari kesuksesan suatu  proyek, dan umumnya tanggung jawab manajer proyek. Meskipun tim pengembangan diposisikan dalam bab 3 sebagai salah satu proses Pelaksana, tim pengembangan terjadi sepanjang proyek.

9.3.1 Masukkan untuk staf proyek perkembangan tim.

1. Staf proyek staff proyek  ini dijelaskan dalam Bagian 9.2.3.1. Staf nyata menetapkan secara implisit mendefinisikan kompetensi individu dan tim kompetensi tersedia atasnya untuk membangun.

2.Rencana proyek Rencana proyek ini dijelaskan dalam Bagian 4.1.3.1. Rencana proyek menjelaskan konteks teknis di mana tim beroperasi.

3. Rencana manajemen kepegawaian Rencana manajemen kepegawaian dijelaskan dalam Bagian 9.1.3.2. 

4.Laporan kinerja. Laporan kinerja (dijelaskan dalam bagian 10.3.3.1) menyediakan umpan balik untuk tim proyek tentang kinerja terhadap rencana proyek. 

5. Umpan-balik eksternal. Tim proyek secara berkala harus mengukur diri terhadap harapan orang-orang di luar proyek.

9.3.2 Alat dan teknik untuk kegiatan pengembangan tim

1. Aktivitas tim pembangun  Kegiatan Membangun tim termasuk manajemen dan individu melarang masing-masing tindakan yang diambil secara khusus dan terutama untuk meningkatkan kinerja tim. Banyak tindakan yang meningkatkan seperti  melibatkan anggota tim nonmanagement-tingkat dalam proses perencanaan, atau menetapkan aturan dasar untuk permukaan dan menangani masalah jika  kinerja tim sebagai efek sekunder. Membangun tim actif yg menyelidiki kejahatan dapat bervariasi dari item agenda lima menit dalam pengalaman pertemuan yg  diperpanjang, diluar  profesional difasilitasi review reguler status yang dirancang untuk meningkatkan hubungan interpersonal diantara para pemangku kekuasaaan utama.

Ada banyak gagasan untuk membangun tim. Tim manajemen proyek umumnya harus  akrab dengan berbagai kegiatan membangun tim.

2. Keterampilan umum manajemen keterampilan umum manajemen  ( dibahas di bagian 2,4 ) yang diperhatikan khusus untuk tim pembangunan. 

3. Penghargaan dan sistem pengenalan. Penghargaan dan sistem pengenalan  untuk  manajemen formal tindakan yang mempromosikan atau memperkuat perilaku yang diinginkan. Untuk menjadi efektif, sistem tersebut harus membuat hubungan antara proyek kinerja dan penghargaan jelas, eksplisit, dan terjangkau. Misalnya, sebuah manajer proyek yang akan dihargai untuk pertemuan proyek ,  biaya tujuannya harus memiliki tingkat yang tepat dari pengaturan pegawai  atas pengadaan dan keputusan.

Proyek harus sudah sering  mendapat penghargaan  dan sistem pengenalan sejak dari sistem melakukan organisasi yang mungkin tidak sesuai. Misalnya, kesediaan untuk bekerja lembur untuk memenuhi agresif jadwal tujuan harus dihargai atau diakui, dibutuhkan untuk bekerja lembur sebagai hasil dari perencanaan orang miskin tidak diperbolehkan. Penghargaan  dan sistem pengenalan juga harus mempertimbangkan perbedaan budaya. Misalnya, membangun tim yang sesuai mekanisme imbalan dalam budaya yang penghargaan  individualismenya mungkin sangat sulit.

4. Collocation. Collocation melibatkan menempatkan semua, atau hampir semua, paling aktif anggota tim proyek di lokasi fisik yang sama untuk meningkatkan kemampuan mereka untuk tampil sebagai sebuah tim. Collocation banyak digunakan pada proyek-proyek yang lebih besar dan juga dapat efektif untuk proyek yang lebih kecil (misalnya, dengan perang ruang, dimana tim berkumpul dan memposting jadwal, update, dll.). Pada beberapa proyek, kolokasi tidak mungkin menjadi pilihan, dimana hal ini tidak layak, alternatif yang mungkin menjadi penjadwalan sering pertemuan langsung untuk mendorong interaksi.

5. Pelatihan.  Pelatihan mencakup semua kegiatan yang dirancang untuk meningkatkan kompetensi Tim proyek. Beberapa penulis membedakan antara pelatihan, pendidikan dan pembangunan, tetapi perbedaan tidak konsisten dan tidak diterima secara luas. Latihan mungkin formal (misalnya, kelas pelatihan, pelatihan berbasis komputer) maupun informal (misalnya, umpan balik dari anggota tim lainnya). Ada gagasan tentang bagaimana untuk memberikan pelatihan untuk orang dewasa.

Jika anggota tim proyek kekurangan keterampilan teknis atau manajemen yang diperlukan, keterampilan semacam itu harus dikembangkan sebagai bagian dari proyek, atau langkah-langkah harus diambil untuk restaff proyek dengan tepat. Langsung dan tidak langsung biaya untuk pelatihan yang dibayar oleh organisasi berkinerja danorganisasi.

9.3.3 Hasil dari peningkatan kinerja tim pengembangan.

1. Peningkatan kinerja Peningkatan kinerja tim dapat berasal dari banyak sumber dan dapat mempengaruhi banyak daerah kinerja proyek, sebagai contoh: 

• Peningkatan keterampilan individu dapat memungkinkan orang tertentu untuk melakukan kegiatan-kegiatan yang ditetapkan secara lebih efektif. 
• Perbaikan dalam perilaku tim (misalnya,  meratakan dan berurusan dengan konflik) dapat memungkinkan proyek anggota tim untuk mengabdikan persentase yang besar dari upaya mereka untuk kegiatan teknis.
• Perbaikan dalam individu baik atau tim kompetensi dapat memfasilitasi identitas dan mengembangkan cara yang lebih baik dalam melakukan pekerjaan proyek. 

2. Masukan  ke penilaian kinerja  Staf Proyek umumnya harus memberikan masukan kepada penilaian dari setiap proyek anggota staf dengan siapa mereka berinteraksi dengan cara yang signifikan.